Um kompetent zu wirken gibt es 6 Grundregeln.  Damit andere Menschen Kompetenz erkennen, hilft es diese Regeln verbal und nonverbal umzusetzen. Menschen sind miserabel darin, das Können anderer richtig einzuschätzen, das haben Psychologen immer wieder nachgewiesen. Was zählt, ist weniger die tatsächliche als die wahrgenommene Kompetenz. Das bedeutet: Sie müssen lernen, ihre Fähigkeiten besser sichtbar zu machen.

Sicher haben Sie sich schon einmal über die vielen Sonntagsfahrer auf der Autobahn aufgeregt. Aber würden Sie es bemerken, wenn der beste Autofahrer aller Zeiten an Ihnen vorbeirauschte? Wohl kaum. Das hat einen Grund: Kompetenz spricht nicht für sich selbst. Sie können auf einem Gebiet absolute Weltspitze sein – ohne dass auch nur ein Mensch es merkt. Es liegt nicht an Ihnen. Jahrzehnte psychologischer Forschung zeigen, dass sich Menschen generell schwer damit tun, Kompetenz richtig einzuschätzen.

Der berühmte Violinist Joshua Bell hat das am eigenen Leib erfahren. Er spielte einmal für ein Experiment in einer Metrostation Bachs Chaconne auf seiner Stradivari. Nach dem Auftritt des vermeintlichen Straßenmusikanten wurden einige Passanten interviewt, viele hatten ihn gesehen, beeindruckt war niemand. Einer der besten Geiger der Welt spielte auf einem der teuersten Instrumente der Welt eines der größten Meisterwerke der Musikgeschichte – und niemand fand das sonderlich gut. Ähnliche Erfahrungen machte der britische Künstler Banksy, dessen Werke sonst für Millionenbeträge gehandelt werden, als er seine Bilder für einige Stunden anonym im New Yorker Central Park verkaufen ließ. Erst nach einer Stunde fand sich der erste Kunde ein und erstand zwei Bilder zum Preis von einem, für insgesamt 60 Dollar.

 

Wir können Kompetenz nicht bewerten

So seltsam es klingt: Tatsächliches Können, die wirkliche Qualität der Arbeit, messbarer Erfolg oder Misserfolg – das alles hat nur sehr wenig Einfluss auf die Wahrnehmung von Kompetenz. Das ist umso überraschender, weil Kompetenz im beruflichen Kontext als wichtigste Eigenschaft überhaupt gilt, gleichauf mit „Glaubwürdigkeit“ und noch vor „Beliebtheit“. Sie entscheidet über Einstellungen, Beförderungen, Aufgabenverteilung, Vergütung – und das, obwohl wir sie nicht objektiv bewerten können. Weil es schlicht viel zu komplex ist, herausragende Fähigkeiten in einem bestimmten Gebiet zu erkennen und zu beurteilen. Und weil wir unser Urteil trotzdem in nur wenigen Augenblicken fällen.

 

Schein vor Sein

Aber worauf gründet sich unser Urteil, wenn nicht auf Fakten? Die Antwort lautet: Wir bewerten nicht die tatsächliche, sondern die wahrgenommene Kompetenz – und zwar auf Basis von Eindrücken und unbewussten Wahrnehmungen, die wiederum auf Meinungen, Empfehlungen und Erwartungen gründen. Oder wie im Fall von Joshua Bell auf der Umgebung: In der Metro erwartet man keine Spitzenkunst, also hört man sie auch nicht. Das heißt aber, dass Nebenaspekte einen unangemessen hohen Wert bekommen bei der Beurteilung.

Für Berufstätige ist das keine gute Nachricht, denn es heißt, dass sie nicht auf die gerechte Bewertung ihrer Fähigkeiten warten können. Die meisten haben außerdem nie gelernt, wie man dieses Spiel der Selbstdarstellung – Competence Display – spielt, wie ein Experiment illustriert: Die Teilnehmer sollten andere dazu bringen, sie zu mögen – und das schafften sie auch, indem sie sich freundlich gaben und häufig lächelten. Als sie jedoch einen Eindruck von Kompetenz vermitteln sollten, scheiterten sie kläglich. Die meisten traten steif auf und sprachen hochgestochen. Das wirkte aber nicht kom- petent, sondern unsympathisch und kalt. Wie aber kann man seine Kompetenz zeigen?

Hilfe kommt aus der Sozialpsychologie, die dieses Thema seit Jahrzehnten erforscht: Aus den gesammelten Ergebnissen lassen sich einige Regeln des „Impression Managements“, der bewussten Beeinflussung der eigenen Außenwirkung, ableiten. Wer sich seine Kompetenz anmerken lassen möchte, sollte diese Regeln beachten. Zugleich schärfen sie den Blick, um die Kompetenz anderer akkurat einzuschätzen – und ihre Selbstvermarktungstricks zu durchschauen.

 

Regel 1: Hohe Erwartungen wecken

Diese erste Regel lautet: Hohe Erwartungen wecken. Das zeigt ein Experiment der US- Psychologen Schlenker und Leary. Versuchspersonen wurden darin mit einer zufällig zugeteilten Aufgabe konfrontiert. Bevor sie diese lösten, mussten sie eine Prognose über ihr erwartetes Abschneiden abgeben, von „sehr gut“ bis „sehr schlecht“. Schließlich sollten Beobachter die Kompetenz der Versuchspersonen beurteilen. Ein simpler Test, könnte man meinen. Doch wie sich zeigte, wirkten nicht die Versuchspersonen kompetent, die ein gutes Ergebnis abgeliefert haben. Sondern die, die zuvor hohe Erwartungen geweckt hatten – und zwar unabhängig vom Resultat. Vergleicht man nur die schlechtesten Leistungen untereinander, wurden die Kandidaten mit optimistischer Prognose fast doppelt so kompetent eingeschätzt wie die mit einer schlechteren Prognose, obwohl die ja eigentlich viel zutreffender war. Die Erklärung hierfür ist der sogenannte Confirmation Bias: Demnach neigen wir dazu, Informationen mehr Wert beizumessen, wenn sie unsere Erwartungen bestätigen, auch wenn diese total danebenliegen. Und Menschen glauben, was man ihnen sagt. Wenn man also hohe Erwartungen weckt, werden diese bis zu einem gewissen Grad, der erstaunlich hoch liegt, für bare Münze genommen. Je größer die geweckte Erwartung, so lässt sich ableiten, desto höher ist die wahrgenommene Kompetenz.

Regel 2: Anderen die Furcht nehmen

Die Wirkung der ausgestrahlen Zuversicht setzt an dem tieferen Zweck an, den die Kompetenzeinschätzung hat: Angst ausräumen. Denn Angst ist stets der zentrale Faktor bei einer Wahl, egal, ob es um Cheeseburger, Staatsoberhäupter oder Jobkandidaten geht. Wir wählen in der Regel das, was wir am wenigsten fürchten und nicht das, was wir am liebsten haben. Stellen Sie sich vor, Sie liegen infolge eines Skiunfalls in einem Provinzkrankenhaus, und der sympathische Chirurg erklärt Ihnen, dass Sie Pech hätten, ausgerechnet bei ihm gelandet zu sein. Er sei ja nun nicht gerade der beste Chirurg der Welt, werde sich aber redlich bemühen. Die Panik, die dann ausbricht, wird es Ihnen vermutlich nicht leicht machen, zu einer positiven Kompetenzeinschätzung zu gelangen.

Wenn Sie andere Menschen überzeugen wollen, tun Sie also gut daran, sich an die Worte des Marketingstrategen Harry Beck- with zu halten: „Versuchen Sie nicht, eine gute Wahl zu sein. Eliminieren Sie alles, was Sie zu einer schlechten Wahl machen könnte.“ Fragen Sie sich also immer, wie die spezifischen Ängste Ihres Vorgesetzten, Ihres Kollegen, Ihrer Kunden aussehen, und richten Sie Ihre Überzeugungsstrategie darauf aus, diese Ängste zu eliminieren.

Diese Technik wurde angewendet, als jemand sich bei der Said Business School der Oxford University beworben habe. die Person wollte bloß keinen Fehler begehen und überlegte sich also, was am meisten gegen ihn sprach: Sein vollständiger Mangel an jeglichem Wirtschaftsbezug. So beschloss er, sich wenigstens wie ein „Business- typ“ zu kleiden, so gut es ging. Der Satz, mit welchem ihn seinespätere Professorin empfing: „Oh, ich dachte, jetzt kommt ein Philosoph. Aber ich sehe, Sie würden hier gut reinpassen.“ Die Nadelstreifenhose erfüllte denselben Zweck, den sonst Urkunden und Pokale in einem Handwerkbetrieb haben: Sie nehmen die Angst, auf den Falschen hereinzufallen.

Regel 3:  Zuversicht vermitteln

Die nächste Regel ist das positive Gegenstück zum Angst nehmen: Zuversicht zu vermitteln. Kommunizieren Sie Ihrem Gegenüber klipp und klar, dass Sie auf Ihrem Gebiet herausragende Fähigkeiten besitzen, und dass Sie absolut in der Lage sind, die Ihnen anvertraute Aufgabe zu bewältigen. Man wird Ihnen gerne glauben und sich diesen Eindruck bestätigen. Wie es ganz richtig heißt: Andere vergessen schnell, was Sie gesagt oder getan haben, aber niemals, was für ein Gefühl Sie ihnen gaben. Versetzen Sie also Ihren Kunden, Vorgesetzten oder Kollegen in den Zustand, in dem sich befindet, wer sich in guten Händen wähnt: Entspannt, ruhig, sicher, dass alles gut geht. So wird Ihnen genau die Eigenschaft zugesprochen, die zu diesem inneren Zustand führt: Überragende Kompetenz.

Das funktioniert umso besser, wenn Sie dabei auf den hohen Schwierigkeitsgrad und die komplexen Begleitumstände der bevorstehenden Aufgabe hinweisen. Je problematischer die Situation, desto fähiger müssen Sie sein. Entscheidend ist allerdings, dass diese Schwierigkeiten Sie nicht in Bedrängnis bringen, denn wer ein Ziel ohne Anstrengung erreicht, wird als kompetenter wahrgenommen als jemand, der sich dafür abmühen muss.

Erfreulicherweise wirkt das Ausstrahlen von Zuversicht auf Sie selbst zurück. Studien zeigen, dass man seine Kompetenz tatsäch- lich punktuell steigern kann, wenn man sich zuversichtlich zeigt. Priming nennt sich das dahinterstehende Prinzip, das wie eine Self- fulfilling Prophecy wirkt. Leistungssportler nutzen es, um unter dem enormen Druck bestehen zu können, vor Publikum zum entscheidenden Punktgewinn anzusetzen. Auf den Businesskontext übertragen heißt das: Vor der finalen Präsentation beim Vertragsabschluss, vor dem Abschlussgespräch in der letzten Bewerbungsrunde sollten Sie sich Ihre Erfolge und Qualitäten vergegenwärtigen und Zweifel an Ihrer Kompetenz unterdrücken. Sie strahlen damit nicht nur mehr Souveränität aus, Sie tun auch Ihrer Umwelt etwas Gutes: Zweifel an der eigenen Kompetenz führt nämlich dazu, dass Führungskräfte aggressiv und laut werden und Mitarbeitern absichtlich schaden.

Regel 4: Mit Status punkten

Wie erwähnt, basiert die Kompetenzeinschätzung in erster Linie auf unbewusst wahrgenommenen Details, deren Bewertung wir auf die gesamte Person generalisieren. Zu den Aspekten, die man zuerst wahrnimmt – und die daher für die Kompetenzeinschätzung wesentlich sind – ist der Habitus, das gesamte Auftreten und Gebaren einer Person, zu dem auch Klei- dung, Körperhaltung und die Art zu reden zählen. Am Habitus wiederum ermessen wir innerhalb von Augenblicken, welchen Status unser Gegenüber innehat. Ich bin überzeugt davon, dass sich kein anderer Faktor derart massiv auf die wahrgenommene Kompetenz und damit auf die Überzeugungskraft eines Menschen auswirkt.

Unternehmensberater haben das früh erkannt. Im Gegensatz zu Wirtschaftsprüfern, Ärzten oder Anwälten müssen Consultants keinerlei formalisierte Ausbildung vorweisen, Fachwissen spielt hier praktisch keine Rolle. Eine denkbar schlechte Voraussetzung, um hohe Honorare zu rechtfertigen. Deshalb kopierten die ersten Berater laut Oxford-Forscher Chris McKenna ganz bewusst Sprache und Symbole anderer Berufe, die bereits einen hohen Status innehatten. So traten sie als „Doctors of Management“ auf, die all ihre Aktivitäten mit medizinischen Analogien umschrieben, und verliehen ihrer Profession den Anstrich von Wissenschaftlichkeit und Diskretion.

Zu den Faktoren, die einen hohen Status belegen, gehören Studien zufolge auch Titel, Veröffentlichungen, die echte oder behaup- tete Nähe zu bekannten Persönlichkeiten und natürlich Statussymbole. Auch das Verhalten unterstreicht die beanspruchte hohe Stellung: Eine gewisse Unangepasstheit, die prominente Sitzpositionen am Kopfende, eine bestimmte Art zu reden. Statushohe betreiben zum Beispiel häufig Powertalking, das auf unnötige Verstärker („wirklich“), Zögern, Absicherungsversuche („ziemlich“) oder übertriebene Höflichkeitsformeln verzichtet – und sind dadurch überzeugender.

Regel 5: Reservoir des guten Willens anlegen

Neben dem Status ist Sympathie ein wichtiger Faktor für die Kompetenzeinschätzung. Wir halten Leute für fähiger, denen wir wohlgesonnen sind. Die fünfte Regel, um als kompetent wahrgenommen zu werden, lautet also: Bauen Sie ein „Reservoir des guten Willens“ auf, indem Sie Ihrem Gesprächspartner deutlich machen, dass Sie ernsthaft an seiner Person interessiert sind. Forschungsergebnisse verraten, wie das am besten funktioniert: Zeigen Sie Respekt, fragen Sie um Rat, machen Sie Komplimente, und sprechen Sie über Dinge, die Ihrem Gegenüber wichtig sind, nicht Ihnen.

Und noch etwas mögen wir: Ähnlichkeiten mit uns selbst. Das gilt vor allem für ähnliche Meinungen, die wir automatisch als Zeichen hoher Kompetenz werten. Aber auch andere Gemeinsamkeiten wirken sich positiv aus, was manche systematisch für sich ausnutzen. Der US-Psychologe Robert Cialdini heuerte inkognito bei einem Autohaus an, um die legendären Verkaufstechniken der Autohändler aus erster Hand kennenzulernen. Er berichtet davon, dass die Verkäufer darin geschult wurden, genauestens auf Ähnlichkeiten mit dem Kunden zu achten. Erspähten sie etwa Golfbälle in dessen Kofferraum, sollten sie zu einem späteren Zeitpunkt unbedingt erwähnen, dass sie auf besseres Wetter hofften, um endlich wieder ein paar Bälle schlagen zu können – allerdings nur, wenn sie auch selbst Golf spielen. Denn wenn solche Aussagen nicht der Wahrheit entsprechen, ist die Glaubwürdigkeit in Gefahr, die sich aus Kompetenz und Vertrauen zusammensetzt und auf Faktoren wie Fairness, Beständigkeit und Integrität gründet. Wer glaubwürdig sein will, sollte sich davor hüten, falsche Tatsachen vorzuspiegeln. Besser ist es, sich darauf konzentrieren, sich effektiv ins rechte Licht zu rücken.

Regel 6: Auf ersten und letzten Eindruck achten

Stellen Sie sich vor, Sie müssten die Charaktereigenschaften einer Person X beurteilen. Dafür erhalten Sie folgende Liste mit Eigenschaftsworten: Intelligent, fleißig, impulsiv, kritisch, dickköpfig, neidisch. Wäre Ihr Urteil eher negativ oder eher positiv? Was aber, wenn man Ihnen die nun folgende Liste vorgelegt hätte: Neidisch, dickköpfig, kritisch, impulsiv, fleißig, intelligent. Wäre Ihr Urteil anders ausgefallen? In einem Experiment bewerteten diejenigen, denen die erste vorgelegt wurde, X im Schnitt als kompetent. Diejenigen, denen die zweite vorgelegt wurde, bewerteten X dagegen eher als problematisch. Hier sind der sogenannte Halo-Effekt, demzufolge ein erster Eindruck auf alles Folgende abstrahlt, und wieder der Confirmation Bias am Werk: Menschen wollen ihre Erwartung bestätigt sehen. Vom ersten Eindruck abweichendes Verhalten wird daher zum Teil ignoriert, zweideutiges Verhalten passend zum ersten Eindruck gedeutet. In der Psychologie spricht man auch vom Primacy-Effekt.

Allerdings ist auch der letzte Eindruck sehr wichtig, weil er unserem Gegenüber am stärksten in Erinnerung bleibt, ein Phänomen mit dem einleuchtenden Namen Recency-Effekt. So erinnern sich Geschworene tendenziell am besten an den Zeugen, der zuletzt befragt wurde. Die letzte Regel, um einen kompetenten Eindruck zu hinterlassen, lautet also: Nachdem man für einen guten ersten Eindruck gesorgt hat – zum Beispiel, indem man erst die Vorzüge und dann die Nachteile beschreibt – sollte man für einen guten letzten Eindruck sorgen, indem man den zweitbesten Vorzug, das zweitstärkste Argument zum Schluss nennt. Die Kompetenz, die sich darin zeigt, prägt maßgeblich, wie Sie in Erinnerung bleiben.

Text mehrheitlich übernommen und ergänzt von Jack Nasher